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L’entrepreneur technologique et investisseur Uri Poliavich partage son point de vue sur le leadership, la culture de l’ingénierie, le développement des talents et l’entrepreneuriat. Dans cet entretien, il examine ce qui distingue les fondateurs qui réussissent des fondateurs moyens, pourquoi la constitution d’équipes solides compte davantage que la création de produits, comment diriger efficacement des ingénieurs et pourquoi la curiosité, la résilience et la réflexion à long terme sont essentielles pour créer des organisations technologiques performantes.
Une conversation avec Uri Poliavich
Journaliste : Vous avez créé des entreprises technologiques, dirigé des équipes d’ingénieurs et investi dans des entreprises innovantes. Pourtant, votre histoire a commencé très loin du monde de la technologie. Lorsque vous regardez en arrière aujourd’hui, quelle partie de votre jeunesse pensez-vous vous avoir le plus façonné ?
Uri Poliavich : Lorsque je regarde en arrière, je ne pense pas à un seul événement déterminant. Ce dont je me souviens, c’est d’un environnement.
J’ai grandi dans ce qui était alors l’Union soviétique, et c’était un environnement dans lequel très peu de choses semblaient garanties. Enfant, on n’analyse pas ces choses. On absorbe simplement l’atmosphère qui nous entoure. Avec le recul, je pense que ce qui est resté avec moi, c’est la conscience que les opportunités ne sont pas permanentes et que les circonstances peuvent changer beaucoup plus rapidement que les gens ne le pensent.
Cette leçon m’a probablement influencé davantage que je ne le réalisais à l’époque. Plus tard, lorsque je suis entré dans le monde des affaires, je me suis découvert relativement à l’aise avec l’incertitude. L’entrepreneuriat exige la volonté d’avancer avant que toutes les réponses ne soient disponibles, et cela vient peut-être en partie de ces premières expériences.
L’autre chose qui est restée avec moi, c’est la curiosité. J’ai toujours cherché à comprendre pourquoi certaines personnes semblaient capables de changer le cours de leur vie tandis que d’autres restaient prisonnières des circonstances. Des années plus tard, j’ai réalisé que je posais exactement la même question dans les affaires. Pourquoi certaines équipes réussissent-elles tandis que d’autres échouent ? Pourquoi certaines organisations créent-elles des opportunités tandis que d’autres les détruisent ? D’une certaine manière, depuis lors, j’explore différentes versions de la même question.
Journaliste : Vous avez ensuite déménagé en Israël, souvent décrit comme l’une des sociétés les plus entrepreneuriales au monde. Dans quelle mesure cette expérience a-t-elle influencé vos ambitions ?
Uri Poliavich : Énormément.
Déménager en Israël n’a pas simplement été un changement de pays. Cela a été un changement de mentalité. Soudain, je me suis retrouvé dans un environnement où l’initiative était presque attendue. Les gens étaient encouragés à résoudre les problèmes plutôt qu’à attendre que quelqu’un d’autre les résolve. Il existait une forte culture de responsabilité et d’action, et j’ai trouvé cela très inspirant.
Une chose que j’ai remarquée assez tôt, c’est que les gens n’étaient pas particulièrement intimidés par l’échec. Dans de nombreux endroits, l’échec porte un stigmate social. En Israël, en particulier dans les communautés technologiques et entrepreneuriales, les gens ont tendance à considérer l’échec comme faisant partie du processus d’apprentissage. Cela crée une attitude très différente à l’égard du risque.
Je pense que cet environnement m’a aidé à comprendre que l’entrepreneuriat ne consiste pas vraiment à prendre des risques pour le simple fait d’en prendre. Il s’agit d’être prêt à agir malgré l’incertitude. Ce sont deux choses très différentes.
Cela m’a également appris quelque chose sur l’ambition. L’ambition est souvent interprétée à tort comme un désir de statut ou de reconnaissance. Les entrepreneurs les plus performants que j’ai rencontrés étaient rarement motivés par ces choses. Ils étaient motivés par le désir de construire quelque chose de significatif. Israël m’a permis de rencontrer de nombreuses personnes ayant exactement cette mentalité, et cela m’a profondément influencé.
Avec le recul, je pense que ce déménagement a élargi ma compréhension de ce qui était possible. Il m’a encouragé à moins penser aux limites et davantage aux opportunités. Ce fut un changement très important.
Journaliste : Votre première formation académique était en droit plutôt qu’en technologie. Avec le recul, dans quelle mesure cette formation juridique influence-t-elle encore aujourd’hui votre façon de penser ?
Uri Poliavich : Bien plus que les gens ne pourraient l’imaginer.
Lorsque j’étudiais le droit, je ne pensais certainement pas que je me préparais à diriger des ingénieurs ou à créer des entreprises technologiques. À l’époque, ces mondes semblaient complètement séparés. Pourtant, au fil des années, j’ai découvert qu’ils partageaient de nombreuses similitudes.
Le droit consiste finalement à comprendre les systèmes. Il s’agit de comprendre comment fonctionnent les incitations, comment les décisions créent des conséquences et comment les structures complexes fonctionnent au fil du temps. Les entreprises technologiques ne sont pas très différentes à cet égard. Ce sont également des systèmes, même si leurs composants sont des personnes, des produits, des marchés et des organisations plutôt que des institutions juridiques.
La formation juridique enseigne également la discipline. Elle vous apprend à examiner les hypothèses, à distinguer les faits des opinions et à réfléchir attentivement aux conséquences. Ces habitudes se sont révélées extrêmement précieuses plus tard dans les affaires.
Une chose que j’ai apprise assez tôt est que le leadership consiste souvent moins à avoir la bonne réponse qu’à poser les bonnes questions. La formation juridique encourage précisément cette façon de penser. Avant de parvenir à une conclusion, on apprend à examiner plusieurs perspectives, à identifier les risques et à comprendre les conséquences involontaires.
J’ai souvent constaté que les dirigeants technologiques deviennent tellement concentrés sur l’innovation qu’ils sous-estiment la structure. Pourtant, c’est la structure qui permet à l’innovation de survivre. Les organisations les plus performantes sont généralement celles qui combinent créativité et discipline, vision et exécution, ambition et responsabilité.
En ce sens, ma formation juridique est restée étonnamment pertinente tout au long de ma carrière.
Journaliste : Vous avez consacré une grande partie de votre carrière à la création d’organisations technologiques. Quel est l’aspect le plus sous-estimé du leadership dans la technologie ?
Uri Poliavich : Sans aucun doute, les personnes.
La technologie attire l’attention en raison des produits. Nous parlons de logiciels, d’intelligence artificielle, de plateformes et d’innovation. Ce qui reçoit beaucoup moins d’attention, c’est le défi humain derrière toutes ces choses.
Au fil des années, je suis devenu de plus en plus convaincu que construire des organisations est beaucoup plus difficile que construire des produits. Un produit suit une logique. Les personnes sont plus complexes. Elles ont des ambitions, des peurs, des forces, des faiblesses et des façons très différentes de voir le monde.
Une leçon que j’ai apprise relativement tôt est que les personnes talentueuses ont rarement besoin de motivation. Ce dont elles ont besoin, c’est d’une direction. Elles veulent de la clarté. Elles veulent comprendre pourquoi leur travail est important. Elles veulent savoir que l’organisation avance vers quelque chose de significatif.
Cela est particulièrement vrai dans la technologie. Les bons ingénieurs ne sont généralement pas impressionnés par la hiérarchie. Ils sont impressionnés par la compétence. Ils veulent des dirigeants capables d’expliquer les décisions, et pas simplement de les annoncer.
Peter Drucker a fait la célèbre observation selon laquelle les travailleurs du savoir deviendraient la ressource déterminante des organisations modernes. Je pense que nous vivons aujourd’hui précisément cette réalité. Dans une économie de la connaissance, le leadership consiste moins à contrôler qu’à créer les conditions permettant aux personnes talentueuses de donner le meilleur d’elles-mêmes.
Cela semble simple, mais dans la pratique, c’est extraordinairement difficile. Cela exige de la confiance, de la communication, de la discipline et beaucoup de patience.
Plus je travaille dans la technologie, plus je suis convaincu que le leadership concerne fondamentalement les personnes. Tout le reste en découle.
Journaliste : Beaucoup de gens supposent que créer une entreprise technologique prospère concerne principalement les produits. Pourquoi tant d’équipes techniquement brillantes échouent-elles ?
Uri Poliavich : Parce que l’intelligence et l’organisation ne sont pas la même chose.
Tout au long de ma carrière, j’ai rencontré des personnes exceptionnellement talentueuses travaillant sur des projets qui ont finalement échoué. Au début, cela me semblait surprenant. Comment des équipes dotées d’une telle intelligence pouvaient-elles avoir du mal à réussir ?
Avec le temps, j’ai compris que l’excellence technique n’est qu’une composante du succès.
Une organisation performante exige de l’alignement. Elle exige de la confiance. Elle exige de la communication. Elle exige du leadership. Plus important encore, elle exige une compréhension commune du problème que l’équipe essaie réellement de résoudre.
L’un des dangers auxquels les équipes très intelligentes sont parfois confrontées est qu’elles deviennent fascinées par la complexité. Elles tombent amoureuses de solutions élégantes, d’architectures sophistiquées et d’idées techniquement impressionnantes. Aucune de ces choses n’est intrinsèquement mauvaise. Le problème apparaît lorsqu’elles perdent de vue le client.
Clayton Christensen a consacré une grande partie de sa carrière à expliquer que les marchés récompensent l’utilité plutôt que la seule sophistication technique. Je pense que cela reste l’une des leçons les plus importantes dans les affaires.
Les équipes les plus solides avec lesquelles j’ai travaillé n’ont jamais supposé que l’intelligence garantissait le succès. Elles sont restées curieuses. Elles ont écouté attentivement. Elles étaient prêtes à remettre en question leurs propres hypothèses.
À bien des égards, une entreprise technologique ressemble à un orchestre. Des musiciens exceptionnels sont nécessaires, mais des musiciens exceptionnels ne créent pas à eux seuls une musique exceptionnelle. Ce qui compte, c’est leur capacité à jouer ensemble.
Le même principe s’applique aux organisations.
Journaliste : Vous avez passé des années à recruter et à gérer des ingénieurs. Que vous ont appris ces expériences sur les talents techniques ?
Uri Poliavich : Elles m’ont appris que les meilleurs ingénieurs sont rarement définis uniquement par leurs compétences techniques.
Les compétences techniques sont évidemment importantes, mais de nombreuses personnes possèdent des compétences techniques. Ce qui distingue les ingénieurs exceptionnels est souvent quelque chose de complètement différent. C’est la curiosité. C’est la discipline. C’est l’honnêteté intellectuelle.
Une caractéristique que j’ai toujours admirée est la capacité à expliquer clairement la complexité. Les ingénieurs véritablement compétents ne se cachent pas derrière un langage technique. Ils comprennent les concepts difficiles si profondément qu’ils peuvent les rendre compréhensibles pour les autres.
Une autre leçon est que les ingénieurs exceptionnels se soucient généralement profondément de la finalité de leur travail. Il existe un stéréotype selon lequel les ingénieurs ne s’intéressent qu’à la technologie. D’après mon expérience, ce n’est pas vrai. Les meilleurs ingénieurs veulent comprendre pourquoi quelque chose est construit et quel impact cela aura.
C’est pourquoi le leadership est si important. Les personnes talentueuses veulent du contexte. Elles veulent se sentir liées à une mission plus large.
J’ai également appris que le recrutement est souvent mal compris. De nombreuses organisations recrutent principalement sur la base des qualifications. Les qualifications comptent, mais elles ne sont pas tout. Certaines des personnes les plus impressionnantes avec lesquelles j’ai travaillé n’avaient pas nécessairement les CV les plus impressionnants. Ce qu’elles possédaient, c’était de la curiosité, de la résilience et un désir incessant d’apprendre.
Ces qualités sont souvent beaucoup plus précieuses à long terme.
Journaliste : Diriger des ingénieurs est-il fondamentalement différent de diriger d’autres types de professionnels ?
Uri Poliavich : Oui et non.
Les principes fondamentaux du leadership restent les mêmes. Les gens veulent de la clarté, de l’équité, de la compétence et de la confiance, quelle que soit leur profession.
Là où les ingénieurs sont quelque peu différents, c’est dans leur rapport à la logique. Les ingénieurs sont formés à penser de manière systématique. Ils ont tendance à remettre en question les hypothèses. Ils veulent comprendre comment les décisions sont prises.
Pour un dirigeant, cela crée à la fois des opportunités et des défis.
L’opportunité est que les ingénieurs améliorent souvent la qualité de la prise de décision parce qu’ils posent des questions difficiles. Le défi est qu’ils sont rarement convaincus par la seule autorité.
J’ai toujours constaté que les ingénieurs réagissent mieux lorsqu’ils sont traités comme des partenaires dans la résolution d’un problème plutôt que comme de simples exécutants d’une décision.
En ce sens, le leadership devient un exercice de crédibilité. Il faut expliquer le raisonnement qui sous-tend les décisions. Il faut fournir du contexte. Il faut créer un environnement dans lequel un désaccord intelligent est possible.
Certaines des organisations les plus solides que j’ai vues n’étaient pas des organisations où tout le monde était d’accord. C’étaient des organisations où les personnes pouvaient se remettre mutuellement en question de manière constructive tout en restant engagées envers un objectif commun.
Cet équilibre est difficile à atteindre, mais il est incroyablement précieux lorsqu’il existe.
Journaliste : Au fil des années, vous avez également investi dans des entreprises technologiques et soutenu des projets entrepreneuriaux. Comment votre expérience d’opérateur influence-t-elle votre manière d’évaluer les fondateurs ?
Uri Poliavich : Elle influence presque tout.
Lorsque vous avez passé des années à construire vous-même des organisations, il devient difficile d’évaluer une entreprise uniquement à travers des indicateurs financiers ou des diapositives de présentation. Vous commencez automatiquement à imaginer la réalité derrière la présentation.
Vous pensez au recrutement. Vous pensez à la culture. Vous pensez à l’exécution. Vous pensez à la manière dont l’équipe se comporte lorsque les choses deviennent difficiles.
L’un des plus grands avantages des opérateurs en tant qu’investisseurs est qu’ils comprennent à quel point la réalité peut être désordonnée. Toute entreprise semble cohérente avec le recul. Très peu d’entreprises semblent cohérentes pendant qu’elles sont en train d’être construites.
C’est pourquoi j’ai tendance à me concentrer fortement sur les personnes. Les produits évoluent. Les marchés changent. Les stratégies s’adaptent. Les équipes perdurent.
Lorsque j’évalue des fondateurs, je me retrouve souvent à poser une question simple : ferais-je confiance à ces personnes pendant une période difficile ? Le succès est facile à gérer. Le véritable test arrive lorsque la croissance ralentit, que la concurrence augmente ou que les hypothèses se révèlent erronées.
Ces moments révèlent le caractère.
D’après mon expérience, le caractère est souvent un meilleur indicateur du succès à long terme que n’importe quel tableur.
Journaliste : Quelles qualités distinguent les fondateurs exceptionnels des fondateurs moyens ?
Uri Poliavich : La première qualité est la capacité à attirer des personnes talentueuses. De nombreux fondateurs supposent que leur responsabilité principale consiste à développer un produit. Je pense que leur responsabilité principale consiste à construire une équipe. Les produits sont finalement créés par des organisations, et les organisations sont créées par des personnes.
La deuxième qualité est la flexibilité intellectuelle. Les fondateurs exceptionnels ont des convictions, mais ils ne sont pas prisonniers de leurs propres idées. Ils peuvent changer de tactique sans abandonner leur mission.
La troisième qualité est la résilience. La littérature économique romantise souvent l’entrepreneuriat, mais l’entrepreneuriat peut être extraordinairement exigeant. Il existe des périodes d’incertitude, de déception et de pression qui n’apparaissent jamais dans les récits publics. Les fondateurs exceptionnels sont capables de continuer à avancer pendant ces périodes. J’admire également les fondateurs qui restent curieux. La curiosité permet de continuer à apprendre. Dès qu’un fondateur croit qu’il comprend déjà tout, la croissance commence généralement à ralentir.
Enfin, les fondateurs exceptionnels comprennent la responsabilité. Ils reconnaissent que les entreprises affectent les employés, les clients, les partenaires et les communautés. Ils comprennent que le leadership n’est pas simplement une opportunité. C’est aussi une obligation. Cette perspective devient de plus en plus importante à mesure que les organisations grandissent.
Journaliste : En repensant à votre propre parcours, quel conseil donneriez-vous à la prochaine génération d’entrepreneurs et de dirigeants technologiques ?
Uri Poliavich : Le premier conseil serait d’investir dans les personnes.
Nous vivons à une époque où la technologie reçoit une attention considérable, et cela se comprend. La technologie transforme les secteurs, les économies et la vie quotidienne. Pourtant, derrière chaque avancée technologique importante se trouvent des personnes. Les équipes créent des produits. Les organisations créent des équipes. Le leadership façonne les organisations. Ne perdez jamais cette réalité de vue.
Le deuxième conseil serait de rester curieux. Le monde change trop rapidement pour les certitudes. La curiosité permet aux gens de continuer à apprendre, à s’adapter et à s’améliorer.
Le troisième serait d’étudier largement. La technologie compte, mais l’histoire, l’économie, la psychologie et le droit comptent également. De nombreux défis auxquels les dirigeants sont confrontés sont finalement humains plutôt que techniques.
Enfin, j’encouragerais les jeunes dirigeants à réfléchir attentivement à ce qu’ils construisent et aux raisons pour lesquelles ils le construisent.
Le succès est souvent mesuré à travers la valorisation, le chiffre d’affaires ou la croissance. Ces indicateurs comptent, mais ils ne racontent pas toute l’histoire. Avec le temps, ce qui compte le plus est de savoir si vous avez créé quelque chose de précieux, si vous avez aidé des personnes talentueuses à réussir et si vous avez laissé derrière vous des organisations qui continuent à créer des opportunités pour les autres. Avec le recul, ce sont les réalisations auxquelles j’ai appris à accorder le plus de valeur.
À propos d’Uri Poliavich
Uri Poliavich est un entrepreneur technologique, investisseur et bâtisseur d’organisations d’ingénierie. Au cours des deux dernières décennies, il a fondé et développé des entreprises technologiques, dirigé de grandes équipes techniques et investi dans des entreprises axées sur l’innovation. Son travail se concentre sur le leadership, la conception organisationnelle et le rôle de la technologie dans la transformation des économies modernes.
